■しばしば、
「職員全員を対象とした研修をしたい」
と相談を受けます。
しかし、全職員の行動を変えることが目的ならば、
全職員研修には効果がありません。
■たしかに、
病院機能評価やISOの要件を満たすためにしなければならない
研修もあります。
また、年間目標を決める際に、
バランスとスコアカードの手法に則って、
「学習と成長の視点」の項目に、
「研修を○○回行う」
「参加率を○○％以上にする」
といった目標を掲げてしまったために、
どうにか全職員が参加する研修を行わなければならない
という事情がある場合もあります。
このように、
研修をすること自体が目的になっている
悲しい現実もあるかもしれません。
■いずれにしても、
全職員の行動を変えることを目的とするならば、
全職員研修をすることはお勧めできません。
というのも、
全職員研修に参加している職員のうちで、
「なんとしても、私だけは、
学んだことを絶対に心がけ続けよう」
という真剣な思いで受講している人はほぼなく、
行動が変わることはないからです。
厳密に言えば、
直後は行動が変わる変わることがあるかもしれませんが、
その行動が続くことはないからです。
そもそも、人は習慣を変えることが大の苦手であり、
まして、
頼んでもいない研修に呼ばれ、
「ああしろ、こうしろ」
と聞かされても、
心からぜひ続けようと思うことは稀なのです。
ということは、本人の心がけに依存していては
組織が変わることはないということです。
■また、
「みんなの責任、無責任」
とも言われるように、
みんなに呼びかけたことは、
だれもやらない、という結果になりがちです。
ということは、
職員の行動が変わるように、
責任を持ってリマインドし続ける人が必要だということです。
■したがって、患者サービス研究所では、
「研修を行ない、効果を持続させたい場合には、
研修後に、誰がいつ何をやるか？を、
設計しておくこと」
をお勧めしています。
研修で、
「心がけてください」
「意識してください」
と締めくくって、
その後のことが何も設計されていない場合には、
またたく間に、
研修で学んだことが風化し、
現場から消えて無くなります。
■また、
そんな研修に、費用と時間と労力を注いでしまことが続くと、
職員の、研修嫌いや組織不信を招くことになり
組織づくりの観点からは、かえって多くのものを失います。
なお、
とはいうものの、
リマインドが必要だから、といって、
研修後に、誰かが責任を持って
「ああしろ、こうしろ」
と言い続けるのも、現場の空気を濁らせてしまうことでしょう。
ではどのようなリマインドなら、
職員が活性化して、
気持ちよく臨むようになるでしょうか？
そのために設計されたコミュニケーション・モデルが
です。