■いずれの経営者・上層部の方々にとっても、
組織の生産性を高めることは、最も重要な課題です。
生産性とは、
業務の効率と精度を高めることによって、
収益性を向上すること、と言えます。
しかし、これこそ、
組織が自ら進化することを妨げる
前時代の「指示命令体質」の後遺症にほかなりません。
なぜなら、
業務のゴールもプロセスも
「これ以上変える必要がない」
というものがあってこそ、
効率と精度を上げることに専念できるからです。
一方、
ゴールもプロセスも修正する余地があり、
全職員が力を合わせて進化しなければならない場合には、
新たな改善、
つまり、必然的にトライもエラーも必要となるからです。
■したがって、
進化できる組織になるためには、
全職員が、
「気づいてみる」
「気づいたことや違和感を話してみる」
「思いついたことを言ってみる」
「具体的に相談してみる」
「周囲に改善策を提案してみる」
「新しいことを実践してみる」
といったトライができなければなりません。
そして、新しいことをする以上、
そのトライが成果につながらず、
エラーとなる可能性はつきものです。
このロス自体は、
生産性を上げることとは逆行することになるでしょう。
しかし、
新たな意見や行動を引き出し、
全職員が力を合わせて進化する組織にしたいならば、
このロスが生じることを避けることはできません。
新しいことを話したり実践したりするのに、
絶対にうまくいく保証など、誰にもできないからです。
■というわけで、
経営者・上層部は、
どちらの組織を目指すのか、選択しなければなりません。
ゴールもプロセスもすべて経営者・上層部が決めるかわり、
その全責任を負って、
部下職員を動かし、
生産性を追究することに徹するのか？
あるいは、
全職員が力を合わせて総力を発揮し、
現場から様々な問題提起や改善提案をあげながら
どんどん進化する組織にするのか？
■そして、
もし現場から進化する組織にするなら、
絶対に必要な条件があります。
それは、経営者・上層部から、管理職、現場職員に至るまで、
「承認できること」
です。
つまり、
「より良くするための言動がないことよりも、
たとえ成果が上がらなかったことでも
より良くするための言動をしたことが価値がある」
という価値観です。
みなさんの現場では、
経営者・上層部・管理職は
「承認」
すなわち
「成果は出なかったことでも、トライしたことを賞賛する」
「採用されなかった意見でも、発言したことを美徳とする」
といったことができているでしょうか？
組織のあちこちで、
こうした承認が行なわれるようにしなければ、
現場職員が力を合わせて進化する組織にはなりません。
職員が萎縮してしまい、
新しい言動が生まれることがないからです。
そんな現場を１ヶ月で実現するのが、
HIT-Bitプログラムですが、またの機会にご紹介します。