■組織づくりの要となるのは、管理者であることはご存知でしょう。
トップがいかに新たな組織を目指していても、
その思いを現場の職員一人ひとりに及ぼすためには、
現場のリーダーつまり管理職が
その役割を果たすよりほかないからです。
そこで、
経営者は、管理職に対して、
「あなたのミッションはこれだ」
という意思表示を明確にすることが必要となります。
その最も重要な要素が、
「人事評価」
です。
もし、この「人事評価」が、
精確なメッセージとなっていなければ、
目指すような組織を実現することはできません。
管理職に対する人事評価とは、
組織づくりの「命」と言っても良いでしょう。
■では、何をもって「人事評価」を行なうことが必要か？
もし、利益至上主義であれば、
「チームの利益がどれだけ上がったか？」
と、結果だけを求めるものになるでしょう。
もし、指示命令体質を目指すならば、
「いかに的確な指示命令によって、利益を上げているか？」
と、指示命令を前提とした管理職の在り方も、
求めるものになるでしょう。
■では、自律進化組織を創りたいならば、
どのような管理職の在り方を求めることが必要となるでしょうか？
- リーダーが業務を率先することによって、チームがいかに利益を上げているか？
- リーダーが業務の指導をすることによって、チームがいかに利益を上げているか？
- リーダーの関与は見えないが、チームがいかに活き活きと利益を上げているか？
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■答えは、
３「リーダーの関与は見えないが、チームがいかに活き活きと利益を上げているか？」
です。
一見、
「リーダーの存在感がなくて良いのか？」
「リーダーには牽引力がなくて良いのか？」
「リーダーが誰よりも働かなくて良いのか？」
と、違和感を覚えるでしょうか？
まず、
自律進化組織においては、
１「リーダーが業務を率先」して、働くことは望ましくありません。
リーダーは、
組織づくり（マネジメント）のために存在するので、プレイヤー化してはならないからです。
また、
２「リーダーが業務の指導」をすることも、望ましくありません。
職員が、
指導されなくても、
みずから問題を感じ、学び、向上する組織を目指している以上、
指導、教育、研修、管理は、
無ければ無いほど良いからです。
そして、
リーダーがいなくても、
職員が活き活きと働き、それが成果を生み出していれば、
それこそが、自律進化組織となります。
したがって、組織は、
リーダーに対して、
できるだけ「関与しているように見えない」在り方を
望むことです。
そして、それを「人事評価」という形で、
毅然とメッセージを発信することが必要となります。
■というのも、
そもそも、
我が国では指示命令体質の歴史が長かったので、
「リーダーが関与しているように見えない」
と聞けば、
多くの人が
「そんなことで、組織が成り立つのか？」
とさえ思うからです。
実際、多くの管理職が、
自分の存在感を示し、
自分の重要性をアピールすることに腐心してきました。
それが、組織の中で認められ、生き抜く術だったからです。
もし、
「お前がいなくても成り立つならお前は要らないね」
とトップが言い出しかねないと思えば、
管理職の方も、
みずからプレイヤー化して、
「リーダーがいなきゃどうにもならない」
と言われる立ち位置を作ろうとしてしまいます。
それは部下の成長の妨げ、
依存化させる温床となってしまいます。
こうした、指示命令体質のカルチャーから切り替えられなければ、
永遠に自律進化組織にはなりません。
■自律進化組織へと舵を切るなら、
そのカルチャーを180度変えることになります。
管理職に対して、
「リーダーの関与は見えないが、チームがいかに活き活きと利益を上げているか？」
という基準で、評価するよ、と
明示することをお勧めします。
■ただし、
「では、チームがいかに活き活きとしているか？」
を評価するためには、
それを客観的に測定する方法が必要となります。
そんな方法があるのか？と思う方もあるでしょう。
それが、
患者サービス研究所が提唱している
「HIT-Bit」
です。
HIT-Bitについては１Ｄａｙセミナーを開催しています。
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