■最近ようやく、研修の相談をいただくようになりました。
それ自体は良いことかもしれませんが、
研修の依頼には、２つあることを、
依頼する側のみなさんも踏まえておかれることをお勧めします。
患者サービス研究所では、研修の依頼を受けた時、
必ず確認することがあります。
それは、
「その研修で、なにを実現したいのか？」
です。
すると、その答えは、大きく２つに分かれます。
■一つは、
「職員に刺激を与えてもらいたい」
「職員を元気にしてほしい」
「対応のテクニックを教えて欲しい」
・・・といった要望です。
一方、もう一つは、
「職員の意識を改革したい」
「職員が問題意識を持つようにしたい」
「自分から提案できるようになってほしい」
・・・という要望です。
つまり、前者は、
「その時だけの研修」
であり、
一方、後者は
「組織改革のための研修」
です。
最も大きな違いは、
前者は、
「研修が目的になっている」
のに対して、
後者は、
「研修は手段であり、
組織を変えることが目的になっている」
ということです。
もっと簡単に言えば、
前者は、
「研修がゴール」
ですので、
研修が終わると、研修担当者の方々が、
「先生、ありがとうございました。
これからどうなるか、楽しみです」
ということが多いのに対して、
後者は、
「研修がスタート」
ですから、
研修が終わった時に、研修担当者の顔には、
「これからが勝負ですね。
これからもよろしくお願いします」
と、緊張感が漂う表情でおっしゃることが多いものです。
■単発の研修は、
効果が継続することはほぼなく、
残るものは乏しいのが実情です。
したがって、結局は、
時間と労力と費用の無駄が多いものとなりますので、
これからの、
ますます経営に緊張感を伴う医療現場では
できるだけ差し控えた方が良いでしょう。
ただし、どうしてもそうした研修をしたい場合には、
単発の研修を引き受ける研修講師を探した方が良いでしょう。
一時的な研修でも、
喜んで引き受ける研修講師も存在しており、
その方が費用が安く済むからです。
■一方、これからは、
時間と労力と費用をかけて行なう以上、
一回一回の研修を必ず、
その後の組織改革につながる施策にすることをお勧めします。
もちろん、研修が終わった時に、
「実は今後も、続きがあります」
と伝えても、
「そうだったの？
そんなつもりで受講していなかった」
という反応が返ってくるだけで、
のちのちまで、職員の方々の気持ちがついてくることはありません。
ということは、研修をする前に、
「いつまでに、
どんな組織にしたい」
という組織のゴール像と、期限を明確に決めた
グランド・ビジョンを描き、
そのために、どんな施策が必要なのか？
を検討した結果、
研修が必要だという結論になった場合に、
はじめて研修を企画する、
ということが必要です。
研修以外にも、
組織を変えるための施策は、たくさん考えられます。
そして、
職員アンケートであれ、
委員会であれ、
見学会であれ、
病院間の交換留学実習であれ、
他業種への体験学習であれ、
地域活動のプロジェクトであれ、
患者アンケート・地域アンケートであれ、
時には、
「今回は研修しないという判断」であれ、
すべてが、揺るがないゴール像の実現を目指す
グランド・ビジョンの一部として実施されるものであれば、
その効果が最大化することでしょう。
■さて、みなさんの現場でいま検討されている研修は、
どちらでしょうか？
一時的な、
「研修することが目的の研修」
でしょうか？
それとも、
「研修は、必ず目指すべき組織を実現するための手段」
でしょうか？
■そもそも、
「いつまでに、
どんな組織にしたい」
という組織のゴール像と、期限を明確に決めた
グランド・ビジョンを描いているでしょうか？
グランド・ビジョンなき施策は、
すべて、場当たり的な施策にすぎず、
時間と労力と費用を無駄にしてしまうことになります。
現在、みなさんの医療機関で立てられた年間計画のうち、
いくつの研修が、
グランド・ビジョンに準拠したものでしょうか？
とくに、
各委員会が企画する研修は、
現場で困っていることを解決して欲しいという発想から企画されることが多いため、
組織像のグラウンド・ビジョンとはリンクしていない
場当り的な企画になっていることが多い傾向があります。
また、
都道府県や政令指定都市などの規模となると、
経営本部や市立病院教育研修課などが、
年間計画を立てていることが多いのですが、
そのため、おのずと、
グランド・ビジョンとはまったく関係のない研修企画になることが多いでしょう。
何月に管理職研修、
何月にフォロー・アップ研修、
何月に主任研修
・・・などなど、一見こまかく計画されているように見えても、
その研修が互いにリンクしていることはなく、
一枚岩の組織づくりにはなっていないパターンをしばしば見受けます。
ようするに、自治体の担当者も、
（数年ごとに人事異動で変わってしまうから、という事情もありますが）
「決められているから行なっている」
のが実情で、
何年ごしの長期的な組織づくりに取り組まれているところは、稀有です。
これでは、組織力が向上することはありません。
みなさんの現場には、グランド・ビジョンがあるでしょうか？
いますぐ、確認してみてください。
そして、もしなければ、
まず、
「いつまでに、
どんな組織にしたい」
というグランド・ビジョンを描くことをお勧めします。