■一般に、職員のモチベーションを上げるとともに、生産性を上げるために、
「職員評価」
を行なっていると言えるでしょう。
ところで、経営の父、ピーター・ドラッカーは、
「測定できないことに責任を持ってはならない」
と言っています。
なぜなら、測定できないことを請け負った場合、
責任を果たしたのかどうかは、
依頼者側の「主観評価」に委ねられてしまうからです。
どんなに一生懸命に責任を果たしたつもりでも、
依頼者の一存で評価されてしまう、ということになるのです。
これは、上司部下、依頼者受託者の関係が悪くなるばかりです。
したがって、組織においても、上司側は
「測定できないことについて、部下に責任を負わせてはならない」
ということが言えます。
■主観評価とは、要するに、上司の一存できまる
「ブラックボックス」
であり、もしかしたら
「場当たり的評価」
「恣意的評価」
になっているかもしれません。
部下の立場は、
いわば、目隠しをしてバッターボックスに立たされるようなものですから、
モチベーションが上がることはありません。
また、日頃、
「生産性を上げるように」
と求められ、
選択と集中を意識している部下職員にとってみれば、
その一方で、
「なにがどうなれば満足されるのか」
が明かされず、
無理・無駄・ムラを強いられることになれば、
「生産性を上げなくても良いのか？」
という不信感につながります。
そもそも、
「生産性を上げろ、というならば、
何をもって良しとされるのか、最初から基準を明示してほしい」
というのが、部下職員の本音でしょう。
■このように考えてみれば、
「なにがどうなれば満足されるのか？」
が明確になっていない主観評価は、
徹底排除されなければならないことがわかります。
協調性、自主性、計画性、指導力、統率力・・・、
大切な項目かもしれませんが、
「できている、できていない」
を主観で評価していては、
上層部や上司が求める組織にはなり得ません。