■ある病院では、人事評価制度を導入することにしたところ、
現場や労働組合からの反発があり、退職する職員まで現れました。
しかし、当・自律進化組織研究所が関わって進めたところ、
２ヶ月後には、
「ぜひ制度を導入してほしい」という声が大勢を占めるようになりました。
そうなったポイントは次のうちのどれでしょうか？
- 一人一人説得して回った
- 制度についての説明会を何度も開いた
- 労働組合と交渉して承認を取り付けた
- 強制的に評価する制度をやめた
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■人事評価制度であれ、
目標管理制度であれ、
上層部が
「導入する」
と言えば、
現場スタッフは大抵、反発します。
「今でも充分頑張っているのに、
今以上に求められるものが増えるのか？」
と感じるからでしょう。
あるいは、
「上層部の求める型に
強制的に嵌め込まれてしまう」
という息苦しさを感じることもあるでしょう。
「ますます管理が厳しくなる」
と思うのも無理はないでしょう。
上層部の方は、
「この組織をもっと良くしよう」
「今以上に頑張った人が報われるようにしてあげたい」
と思うからこそ、
人事評価制度を
導入しようと考えるものです。
また、
「もっとスタッフが活き活きと働き、
パフォーマンスを上げたくなるようにしてあげたい」
と思って
目標管理制度を導入することが多いでしょう。
上層部が良かれと思って
制度を導入しようとするにも関わらず
現場からは反発が生まれるのは、
残念なことです。
■なぜ、摩擦が生まれるのか？
それは、導入しようとする上層部の側が、
実は大きな間違いを犯しているからにほかなりません。
間違いとは何か？
人事評価制度によって評価されることが
「被用者である以上、義務だ」
と考えていることです。
目標管理制度に組み込まれることが、
「この職場で働く従業員としての、義務だ」
と考えていることです。
「スタッフが納得して働けるように」
「スタッフが活き活きと働けるように」
という目的であれば、
スタッフから頼まれてもいないのに制度を導入したり、
それに組み込まれる義務を課すのは、
お門違いでしょう。
「スタッフのため」
といいつつ、
頭ごなしに導入するので、
反発が生まれるという構図になっていることを考えれば、
強制すれば反発が生まれるのは
必然としか言いようがありません。
このように、
どんなことでも大事なことは上層部が決めて、
現場に口出しさせず、
強制的に進めてゆく、という文化は、
まさに、昭和の時代に培われ、
わたしたちの身体の隅々にまで染みついている
「指示命令体質」
にほかなりません。
指示命令体質の上層部が、
人事評価制度や目標管理制度を考えているので、
「強制的に導入する」
ということをしてしまい、
かえって
スタッフからの反発や不信を招き、
挙げ句の果てには退職まで起こしてしまうのです。
スタッフのためだったはずが、
辞めなくて良いスタッフが辞めてしまったのでは、
本末転倒も甚だしいでしょう。
ここまで読まれて、
「人事評価制度は強制でやるものじゃないの？」
「目標管理制度は強制でやるものじゃないの？」
「強制でやらなければ、できないんじゃないの？』
と思った人もいるかもしれません。
それが
「指示命令体質」
です。
■自律進化体質においては、
「どのように評価されるか？」
はスタッフ自身が考え、みずからアピールするのが当り前です。
自分にとって都合の良い人事評価制度が導入されるならば、
それに参加すればよく、
「もっと違った方法でアピールしたい」
ならば、
自分なりのアピールをすれば良いのです。
自分が目標を立ててチャレンジするにあたって、
目標管理制度が都合が良ければ、
それに参加すればよく、
「そんな制度では、自分のパフォーマンスを表現しきれない」
と思うならば、
別の方法でアピールすれば良いのです。
あるいは、組織が導入した制度と、
自分独自のアピール方法を併用して、
より説得力のある自己表現をすれば良いのです。
たとえば、
自分を最も高く評価してくれる人物に来てもらって、
上席者と会ってもらうという方法もあるでしょう。
自分が最も活躍できた現場に
上席者を連れて行って、実情を直接見てもらうという方法もあるでしょう。
地域のコミュニティを作って、
業務外で地域や関係者との連携を図ってきたならば、
そのコミュニティに、
上席者にも参加してもらう方法もあるでしょう。
そのコミュニティの社会活動の中で、
イベントを行う時に、
上席者にも登壇してもらい、当事者の一人になってもらっていれば、
さらに深く理解してもらえるでしょう。
その講演を収録して
VTRをYouTubeにアップするなどして
参画してもらった事実をおおやけにすれば、
もはや、その上席者は、
「部下の頑張りぶりが見えない」
とは微塵も思わないでしょう。
■このように、自律進化体質においては、
「自分をどう評価されるようにするか？」
は、スタッフ自身の権利でしかありません。
それがわかると、
上述のように上席者を巻き込むことはできなくても、
せめてできるだけ、
「きちっと表現しよう」
と思うようになります。
したがって、冒頭のクイズにおいて、
「全員を強制的に人事評価制度に組み込む」
ことを前提とした選択肢である
[1] の 「一人一人説得して回った」
[2] の 「制度についての説明会を何度も開いた」
[3] の 「労働組合と交渉して承認を取り付けた
・・・のいずれも不正解です。
「どのように評価されたいか？」
を選ぶのは、スタッフ個人の自由であるという前提であるとする
[4] の 「強制的に評価する制度をやめた」
が正解です。
具体的に、どのように進めたのか、気になるでしょうか？
いつ、
どこで、
どのように、
誰に、
誰から、
どんな材料をもって、
何回、
どれくらいの頻度で、
働きかけたのか？
・・・といった
大多数のスタッフが反発していた組織が、
わずか２ヶ月で、
「ぜひ、導入してほしい」
「ぜひ自分も制度の適用を受けたい」
と賛成に転じるようになった具体的な進め方については、
いずれ機会があればご紹介しましょう。
■ともあれ、
上層部・管理職が指示命令体質の感覚で進めようとすれば、
現場からは反発が起き、
反対に、自律進化体質の感覚でアプローチすれば、
現場がみずから動き出す、ということです。
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