■「研修では組織は変わらない」
ということに気づいたことから、
患者サービス研究所では、
自律進化組織づくりプログラムをお勧めしています。
体質を変えるプログラムは、
６ヶ月間、
(1)毎月一回のリーダーシップ研修を行なうことと、
研修と研修の間の１ヶ月間において、
(2)その内容を活かしてリーダーが
各部署におけるコミュニケーション・モデルによって
チーム・マネジメントをすることになっています。
(1)のようなリーダーシップ研修で学ぶだけでは、
実践がないので、技能を習得することもできなければ、現場が変わることもありません。
また、
(2)現場でのコミュニケーション・モデルだけを実践するだけでは、
コミュニケーション上の重要なポイントが見えないので、
機械的に実施していても、職員との良い関係性を築くことは困難です。
そこで、(1)学ぶことと(2)実践することを同時進行して、
リーダーのマネジメント技能を向上しつつ、
並行して、部署内の関係性をよくしてゆくのが、
HIT-Bitプログラムです。
■そんな半年間のプログラムを開始するにあたって、
リーダーの方々を集めて懇親会を開いてくださる病院があり、
感謝しております。
決して、
「美味しいご飯を食べさせてもらえて嬉しい」
ということを言いたいわけでは、もちろんありません。
しかし、
患者サービス研究所は
こうした懇親会を開いてくださることをお勧めしています。
それはなぜか？
「リーダーの方々の当事者意識を喚起することができる」
という大きな効果を生み出す傾向があるからです。
■プロジェクトが始まる機会の懇親会は、
いうまでもなくキックオフの意識を高める効果があります。
これから、重要な取組が始まることを、
組織としてもしっかりと伝えることは、極めて重要です。
大事な取組をする場合には、職員の意識を喚起し、向上することが重要ですが、
大事なことは大事な扱いをして見せることが、極めて効果的です。
もう一つは、
リーダーと私どもコンサルタントとの距離を縮めることが可能となります。
リーダー研修を続けるとしても、
やはりリーダーの人数が多ければ、
研修中に、個別具体的な悩みや愚痴や不満を話すことは難しいのが実情です。
そうなると、
プログラム中に、私どもに質問や意見を申し出にくくなってしまい、
プログラムの効果が上がりにくくなります。
本来、本気で改革を進めるのであれば、
リーダーから私ども宛に
適宜、直接、メールや電話で質問や意見を寄せてもらうことが重要となります。
それを黙って、次回の研修で相談すれば良い方で、
次回の研修でも、個別に話すことがなく、
現場で悩みを抱えたまま、時間が過ぎる、ということも起きがちです。
そのため、私はリーダーの方々との距離を縮めることを重視しています。
■そこで、
懇親会が開かれる場合には、
わたし自身が、
各リーダーの方々に、ビールを注いで回るようにしています。
一人一人に名刺を渡し、
「一緒に変えてゆきましょう！」
と、肩を叩きながらビールを注ぎます。
時には、
リーダーの方々の関心事や課題を聞かせていただくことで、
「実は、今回のプログラムの前に、解決したい課題があるのですが」
といった悩みを打ち明けてもらうこともあります。
こうしたプログラム以前に、いま抱えている課題をそのままにしながら
新しいプログラムを導入しても、
うまくいくことは困難です。
「では、そこも一緒に変えてゆきましょう！」
と協力関係を築いてゆくことで、
リーダーにプログラムにも前向きになってもらったり、
リーダーの課題を一緒に解消したりすることも可能となります。
■そもそも、
組織改革をする場合、
トップや一部の職員だけの動きでは不可能です。
各部署のリーダーの方々が、
「これから、自分たちが、このコンサルタントを使い倒して、
一緒に組織改革を成功させるのだ！」
という自覚を持ってもらうことがなければ、
決して、組織全体の改革は進みません。
みなさんは、
組織改革をする際に、
各部署のリーダーに当事者意識を持ってもらうことに
どれほど注力しているでしょうか？
このように考えてみれば、
「組織改革」
を支援すると標榜しているコンサルタントならば、
こうしたコミュニケーションを重視しているはずだ、ということがお判りでしょう。
逆に言えば、
もし、コンサルタントが、
「自分自身が、
リーダーの方々と胸襟を開いて、話しやすい関係を築く」
ということに関心を持っていなければ、
そのコンサルタントには、
組織改革を成功させる真剣さが無い、ということがわかります。
■こうした意図を察して、あるいは見越して
経営陣やご担当者の方から
「懇親会をしましょう！」
と企画してくださる病院もあります。
そうした気遣いを見れば、
普段から、その病院は、そうした配慮がなされている組織であることが窺われます。
そして、実際、そうした病院では、
大抵、プログラムのとても良い展開を見ることができます。
反対に、わたしが懇親会をひらいてキックオフをすることを提案しても
関心を示さない病院もあります。
そうした病院は、
普段から、
「どのように職員との距離を縮めるか？」
「どうすれば職員の本音を聞いて、職員の力をより大きく引き出せるか？」
について、あまり考えられていないことがわかります。
もしくは、
職員のモチベーションを向上するためのコミュニケーション能力が乏しいことが窺われます。
■人や組織の心理構造を考えると、
「大事なことは、大事なことがわかるように伝えて見せる」
ことの大切さが、つくづくわかります。