■組織を動かすということは人を動かすということにほかなりません。
したがって、
人を動かすためには、人の構造つまり心の構造がわからなければ、
何一つ上手くゆくことはありません。
というのも、
人の身体を治すには身体を学び、身体の構造がわからなければ、
適切な治療ができないのと同じだからです。
そして、人の行動を変えるには、
人の心を知る必要がある、というわけです。
つまり、
組織論は、
人間観を誤るとうまくいかないのです。
■ところが、世間に出回っている組織論は、
人間観を誤っているものがあまりにも多いことを、認めざるを得ません。
なぜ、誤った組織論が普及しているのでしょうか？
それは、
昭和の時代、人間を機械のように扱っていても世の中が回っていた時代が長く続き、
人にはその時の感覚が、
社会にはその時の文化が、
染み付いてしまっているからです。
当時は、それでも高度経済成長期でしたから、
問題が表面化しにくかったのです。
しかし、考えてみれば、
機械扱いして、人間がうまく動くはずがありません。
納得しようとしまいと上から押し付けられた仕事を、
来る日も来る日もして、
上司からは客観的な資料もなく、主観評価をされていて、
人が幸せになることはない、
ということが、
いまさら振り返ってみれば当り前だと思うでしょう。
そして、従業員がそんな状態で、
組織の生産性が上がることもありません。
■たとえば、研修や強化月間、半期に一度のTQC活動発表会など、その時だけのイベント的な施策について、
上層部も現場も、
「一時的にやっても意味がないよね〜」
とわかっています。
しかしながら、
「では、現場で継続できることをやろう」
と提案しても、
今度は、いざ続けるかというと、
「負担だ」
「忙しい」
と言い出し、結局続かないことを、みずから選択していることが多いのではないでしょうか。
■また、たとえば、退職防止のために、上層部が、現場にアンケートをとったりヒアリングをして、
「どんな要望があるのか？」
聞けば、多くの職員が
「お金」
「休み」
などの待遇向上を上げる傾向があります。
というが、
要望通りに待遇を充実しても、
もちろん、やる気が出るわけではありません。
考えてみれば、医療福祉の現場における退職理由とえいば、ほぼ全てが
「人間関係」
なのですから。
では、人間関係をどうにかするべきだ、と
職員一人ひとりがみずから人間関係を変えるために
学んだり、取り組んだりしているかというと、
そんなことに時間や手間をかけるといった人はごく稀です。
そんなことよりも、早く帰ることをみずから選択しているのです。
■また、たとえば、職員満足と地域貢献を向上したいと考えた上層部が、
「もっと喜ばれる病院にしよう」
というと、
現場からは大抵、
「わたしたち、充分やっています」
という反応が返ってきます。
「せっかく医療現場で働いているのですから、
もっと喜ばれる病院にして、
日々やりがいや誇りを感じられる職場に、ぜひしましょう！」
という職員は、みなさんの現場にも、なかなかいないのではないでしょうか？
さりとて、職員が
「では、充分幸せか？」
というと
「そうでもない」
「要望を聞いてもらえるならたくさんある」
と言います。
やりがいや誇りを感じたいと思いつつも、
「もっと喜ばれる病院にしよう」
という呼びかけには消極的で、
結局、日常の業務に埋没して、機械のような働き方をみずから選択しているのです。
■これらの他にも、たとえば、
職員は、
「上司には、働きぶりをちゃんと見てもらいたい」
というけれど、
そのために、
「自分の働きぶりについての情報を上司に伝えるようにしなさい」
というと、
「それは億劫」
と言い出します。
その結果、
「上司は充分に私を理解してくれていない」
と勝手に不満を抱えて、退職に至ることすらあります。
自分のことをわかってほしいと思いつつも、
伝えることをせずに、不満を蓄積することをみずから選択しているのです。
■また、たとえば、職員が
「早く帰りたい」
というので、管理職が、
「一度みんなで、業務の棚卸をしよう」
「効率化のためにレイアウト変更を考えよう」
と提案することがありますが、
「そのために遅くなるのは困る」
などと不満が上がってくることが多々あります。
本来なら、管理職が提案するのを待たずに、自分たちから、
「業務を整理しよう！」
「レイアウトを見直そう！」
と言い出し、改善すれば良いはずです。
しかし、多くの現場では、
せっかく上司が効率化を促しても、
みずから作業を拒んで、改善を受け付けず、それまでの不満や不便を残す、という選択をみずからしているのです。
■では、どうすれば良いか？
方法はシンプルです。
部下職員に、
「あなたが選択しているんだよ」
と、
その愚かしい構造を知らしめることです。
カウンセリングと同じで、
「自分が誤った選択をしている」
という構造がわかれば、
「誤った選択をしないように気をつけよう」
と素直に思えるからです。
そして、
「上司は、ただ負担をかけようとしているのではない。
その状況を是正しようとしてくれているのだ」
という構造を知ってもらえれば、
部下職員は、
上司に感謝するので、
関係性も良くなります。
ぜひ、
「あなたが自分で選択しているんだよ」
と伝えるようにしましょう。
管理職の最も重要なミッションは、あらゆる課題について、
実はこの、
「あなたが自分で選択しているんだよ」
を、部下職員に知らしめること、にほかならないのです。
■ただし、部下職員に対して、
それをどのように、伝えることができるでしょうか？
時々伝えても浸透しません。
また一方的に話しても、リアリティがなければ浸透しません。
そのためのコミュニケーション・モデルが
患者サービス研究所が提唱している
「HIT-Bit」
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