■「接遇を向上しようとそいても、
なかなか変えることができない」
という言葉をよく聞きます。
「接遇」
は、組織文化ですから、
接遇向上を自在にできるかどうかは、
組織づくりを自在にできるかどうか、そのものでもあります。
そんな視点から接遇を考えていただきたく思います。
■接遇研修といえば、どうしても、
「あれができていない」
「これをもっと良くしなさい」
と、
できていないところを指摘する研修になりがちです。
しかし、
これではなかなか変わることがないことは、
みなさんもご存知の通りでしょう。
実は、その原因は、
研修対象となる職員の心理構造から考えれば明らかです。
では、職員の方はどんな心理なのか？
それは、
「できているところも見てくれていないのだから、
所詮、表面的に見ているだけで、
できていないと思っているんでしょ？」
です。
意識的にそのように思考しているわけではありませんが、
潜在意識が、そのように感じているということです。
みなさんが職員の立場に立ってみれば、想像がつくことでしょう。
自分たちなりに、いろいろ気をつけてやっているつもりなのに、
良いところを
「あれは良かった」
と見つけてくれることはないのに、
一方的に
「こういう時にはこうしなさい」
と、できていないことを前提に指摘されれば、
上述のように思うのは、ごく自然なことだと感じられるでしょう。
現場の言い分を一切聞かないで指摘されるのですから、
職員からすれば、
ある意味、
「頭ごなし」
となります。
そのため、
「どうせ、たまたま目についたから幸いでいるのでしょう？」
「たまたまクレームが気になったから騒いでいるんでしょう？」
と受け止めることは、無理ありません。
■しかし、それは実際、
あながち間違いではありません。
現に、
できているところをつぶさに見ているわけではなく、
クレームなどの良くない報告だけが上がってきて、
「できていないのではないか」
と感じ、
目についたところを指摘することで
是正しようとしている、ということも珍しくないのです。
これは、根治療法ではなく、対症療法です。
そして、
現場の職員も、
それを見抜いているので、
「また気にかかった時に言うんでしょ？気に掛からなければ言わないんでしょ」
と考えてしまうというわけです。
そうなると、職員は、
生返事をするだけで言動に想いがこもらず、
接遇も形骸化してしまいかねません。
■ではどうすればよいか？
職員側のこうした心理構造を前提にすれば、
「重要なことは、できていることもできていないことも
同じように把握した上で、是正すること」
となるでしょう。
日頃から良いことを褒めていれば、
職員にも、
「組織が本気で何を求めているか」
もきちんと伝わります。
また、
「ちゃんと見てくれている」
と感じられるので、モチベーションも上がります。
その上で是正を求めらたならば、
本気で求められていることが伝わっているので
現場も
「きちんと行動しよう」
と思うことができるのです。
■患者サービス研究所も、
接遇研修においては、
基本的に、「できていること」にフォーカスしています。
患者さんに喜ばれたり感謝されている現実を振り返ることは、
職員の方々に大きなモチベーションを与えてくれます。
今月５日、８日に実施した接遇研修でも、
そんな場面を思い起こした職員の方々が
涙を流していました。
そんな職員の方々から出る
「患者さんやご家族のために、もっとできることをしたい」
「もっとみんなで話し合いたい」
という言葉は、
まさに想いのこもった心からの言葉でした。
■ところで、
「できている」
ことをきちんと把握し、認めることが重要ですので、
「現場の情報をどのように吸い上げるか？」
が問題となります。
多くの医療現場で、これができていないから、
接遇という組織文化づくりも進みにくいのです。
理念が浸透しない、というのもまったく同じ構造です。
上層部や管理職が、
一方的に言うだけ、教育するだけ、では、
研修も無駄になってしまいますから、
「できていることにフォーカスする」
ようにしたいところです。
現場の情報をつぶさに把握することが
組織づくりには必要不可欠です。
そもそも、
「どれだけできているのか？」
を検証してもいないことを
「もっと向上する」
というのもおかしな話ですね。
では、どうやって
「どれだけできているのか？」
を検証するのか？……については、また別の機会にご紹介します。