■医療現場においては、
人事評価をしているところもまだまだ少ないのが実情です。
評価がなければ頑張っている人が報われません。
頑張っている人が報われない現場では、
現場っている人ほど馬鹿らしくなって辞めてしまい、
頑張っていない人ばかりが居心地が良いので残る、という
ことになるのは、
明らかでしょう。
年功に応じて役職に任じられる人が多いので、
働きと報酬がバランスしていない、ということも
珍しくありません。
これこそ、組織腐敗の原因の、代表例の一つです。
したがって、
一日も早く人事評価を導入する必要があることは、
火を見るより明らかでしょう。
■そこで、注意しておかなければならないのが、
世の中で一般的に行なわれている評価制度に
惑わされない、ということです。
というのも、
そもそも、我が国において一般的に行われているのは、
「相対評価」
だからです。
相対評価をするのは、昭和の発想にほかなりません。
昭和の時代には、
世の中が経済成長期にあり、
企業も毎年ベースアップしていました。
なので、
社員を厳密に評価したり
差をつける必要がありませんでしたから、
人事評価も真剣にされていませんでした。
「みんなそこそこに頑張っている」
「強いて言えば、やや差がある」
という程度の評価しかしてなかったのです。
人事評価といえば相対評価でした。
■たとえば、
「組織には、2:6:2の法則がある」
という話も、まことしやかに信じられてきました。
職員全体を１０とすれば、
頑張る職員が２、頑張らない職員が２、どちらでもない職員が６
という割合になる、という説です。
しかし、経営者が、
組織内の序列を見ていて良いはずはありません。
なぜなら、本当の敵は外にいるのですから。
つまり、
経営者が相対評価していることは、
職員に対しては、
「競争相手は同僚だよ」
というメッセージになっている、ということです。
■たとえば、
みなさんも、
戦国武将だった頃、
合戦の際には、
「家来の誰が誰より活躍したか？」
は後の話だったはずです。
そんなことよりも、
いま目の前の敵との戦いに死力を尽くさなければ
死んでしまいます。
家来同士を比較することよりも、
「どれだけ敵を倒したか？」
が問題だったことでしょう。
たくさん倒さなければ、
たくさんの所領が手に入りません。
誰かより優れていても、
全体が負ければ、
所領も得られないどころか、命の保証もありません。
■つまり、
真剣勝負の場面では、
組織内の職員間で相対評価している場合じゃない、
ということです。
それは、
戦国時代も、
いまの医療業界も変わりません。
「2:6:2になっちゃうんだよね」
などと、
経営者が内部ばかりを見て、
外部環境に負けている場合ではありません。
むしろ、
「外の敵を倒すためには、
いかにして最強部隊をつくるか？」
を考えることに全力を注いで欲しいものです。
「どうすれば、8:2:0にするか？」
という発想でなければなりません。
■そもそも、常に進化している組織にすることです。
進化する組織になるにあたって、
もちろん比較することは必要ですが、
その対象は、
以前の自分の組織でなければなりません。
すなわち
「絶対評価」
をすることから始める発想が必要ということになります。
職員についても、
まず絶対評価をすることです。
なお、
それを人事評価に活かす時には、
報酬の原資は有限なので、
職員間の仕事ぶりを比較し、相対評価することが
必要になるだけです。
■世間一般では、
「原則として相対評価」
が行なわれていますが、
それは昭和の時代の悪しき名残りと言えるでしょう。
そして、これからは、
「原則として絶対評価」
とすることをお勧めします。
それはつまり、
経営陣も、
「誰が誰より貢献したか？」
という相対評価の発想ではなく、
「どれだけ組織を強化できたか？」
「どれだけ成果を出せたか？」
という絶対評価の発想が基本、ということです。
まず経営者が
「原則、相対評価」
の発想から卒業できていなければ、
職員はまして
「相対評価」
の発想から脱却できません。
すると、
もし組織全体で赤字となったときにも、
職員は、
「あの人より自分の方が成果をあげたのだから評価されて当然」
と主張することになるので、
経営者が無理をして報酬を支給したとしても、
感謝することもないでしょう。