■生産性の高い組織を創るためには、
職員間に「心理的安全性」がなければならないと
言われています。
「心理的安全性」
とは、安心して話をできる関係性のことです。
実際、こんにち、
変化が早く、複雑な社会になっており、
全職員が情報共有して、
より良い道を探りながら進んでゆく、
「全員参加の総力経営」
をしてゆかなければならない時代であることは、
みなさんも肌で感じていることでしょう。
「新人や若手の意見は聞く必要がない」
と思っているようでは、
最良の組織を作ることはできません。
また、
「前職場のやり方は要らない。
ここにきたらここのやり方を身につければ良い」
と言っている場合ではありません。
あらゆる情報をすべて出し合ってから、
最良の方法を選べば良いのですから、
まずは、
全職員が、気づいたことや思いついたことを
気兼ねなく口にできる環境でなければなりません。
それはつまり、職員が
「こんなことを言っていいのだろうか？」
と躊躇していては、
全員参加の総力経営はできないということです。
■この
「職員間の心理的安全性」
は、職員の精神衛生についても、極めて重要です。
言いたいことが言えない現場で、
気持ちを向けて楽しく働くことはできないからです。
医療福祉業界の永年の課題である
「離職問題」
を解決できるのも、
「職場における心理的安全性の醸成」
に他なりません。
■また、
職員がなんでも話せる関係性になれば、
これまで以上の連携が可能となり、
その結果、
これまで無かったことができる組織になることができます。
他の部署の事情がわかったり、
その先にいる患者さんやご家族の状況についての情報が
得られることによって、
「ならば、こんなことができる」
と、新たな対応を思いついたり、
提案することが可能となるからです。
■このように、
組織の生産性を最大化するためにも、
職員を健全に活性化するためにも、
職員間・部署間の連携をゆたかにして組織の可能性を広げるためにも、
「職員間の心理的安全性」
を醸成することは、
極めて重要なことであることがお判りでしょう。
では、どうすれば、
「職員間の心理的安全性」
を醸成することができるでしょうか？
その方法がわからなければ、
職員間に自然に心理的安全性が生まれることはなく、
いつまでも、
何でも言える関係性になることはありません。
医療現場では、本来は、
患者んに最も心理的安全性を確保しなければならない、と
言われているにも関わらず、
それが、なかなか実現できていない、と言われます。
そして、それは、
職員同士の心理的安全性が醸成されていることが
前提となるのです。
ところが、
そもそも、
「職員同士の関係性をどうするかは、本人たちの問題だ。
組織が考えるものじゃない」
という昭和の時代の古い思考のままでいる経営者・管理職も
少なくないのではないでしょうか？
しかし、これからの時代、
職員間の関係性をデザインできる組織でなければ、
職員の離職を防ぎ、
モチベーションを上げ、
生産性を向上する組織を創ることはできません。
では、
どうすれば、職員間の心理的安全性を醸成することができるでしょうか？
■では、まず
「心理的安全性」
が築かれるメカニズムは、どのようなものか？
みなさんが、どなたかとの間で
何でも話せる関係性になったプロセスを
振り返ってみていただければ見えてきます。
まず初対面の時には、挨拶や社交辞令から接点が始まるでしょう。
その様子を快く受け止めてくれた相手であれば、
次に会った時には、
「最近、こういうことが騒がれていますよね」
などと一般的な視点に近いところから、
自分の個性をわずかに示してみることになります。
そのような話題に応じてくれた相手であれば、
次に会った時には、
「実は、こういうことに凝っているんですよ」
「こういう趣味があるんです」
などと、さらに個性を示してみることができます。
そうした個性を尊重して聞いてくれた相手には、
さらに次に会った時には、
「本当は、こういうこだわりがあって、この点は譲れない性分なんです」
「本当は、こういうことは許せないんです」
などと、強い価値観を打ち明けてみることができます。
そのような、場合によっては賛否が分かれるような強い個性に対しても
「そういう価値観を持つのもわかりますよ」
と尊重して受け止めてくれる相手には、
ここまで受け止めてくれたプロセスを通じて
「どうやら、この人には何でも話せる」
と感じることができるようになります。
それがまさに
「心理的安全性」
です。
こうしたプロセス無しに、
挨拶をしてすぐ、一足飛びに
「何でも話せる」
と感じることはまず無いのではないでしょうか。
つまり、心理的安全性を醸成するためには、この
「言ってみたら大丈夫だった、
また言ってみたら大丈夫だった、
もっと打ち明けてみたら、やはり大丈夫だった」
というプロセスが必要不可欠だということです。
■そして、最大の問題は、
「職員間に」
心理的安全性を醸成するためには、どうしたら良いか？
でしょう。
「職員同士で、
『言ってみたら大丈夫だった、
また言ってみたら大丈夫だった、
もっと打ち明けてみたら、やはり大丈夫だった…』
というプロセスを実践しなさい」
というわけにもいかないでしょう。
そもそも、職員一人ひとりが、
そうした機会を設けることは困難です。
昨今の働き方改革の影響もあり、
業務以外のことに時間を費やすことは良いこととされない
風潮があります。
そのため、このように
自分の個性や価値観を打ち明けるコミュニケーションをとる
機会はますます設けにくくなっているのが実情です。
つまり、職員に任せていては、
永遠に心理的安全性が確保された組織は
自然発生的に生まれることはない、ということです。
ということは、
こうした対話が生まれるようなコミュニケーション・モデルを
意図的・作為的に
取り入れることが必要ということがお判りでしょう。
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