■もし全体研修をしているとすれば、
たとえば、
「昨年の研修で、何を学んだか？」
訊いてみてください。
「これを学びました」
と即答できるひとは、稀ではないでしょうか。
まして、
「これを学び、いまも継続して実践しています」
と答えられる職員は、ほぼいないでしょう。
■それは、みなさんの現場の職員の方々が悪いのではありません。
そもそも、人間は、習慣を身につけることが大の苦手なのです。
頼んでもいないのに、研修に呼ばれ、
悩んでもいないのに、改善策を教え込まれ、
さほど必要を感じてもいないのに、実践するように言われて、
習慣が身につくほど、
人間は柔軟ではない、という当り前のことです。
したがって、
たとえ全体研修をするとしても、
研修後に、誰かが、行動を促してくれなければ、
研修内容は必ず風化してしまい、
無駄になってしまうのです。
全体研修を行う場合には、必ず、
「研修後に、いつ、誰が、なにを行なうのか？」
を設計しておくことが不可欠です。
研修後の設計なしに、全体研修を行うことは、
費用と労力と時間の無駄以外のなにものでもないのです。
■では、誰が現場で、日々、行動を促す役割に、ふさわしいでしょうか？
それは、
日々、現場職員と時間をともにし、
日々、行動を目にしていて、
日々、職員とのコミュニケーションをとれる立場にある、
各部署のリーダーにほかなりません。
要するに、全体研修をする前に、
必ず、
研修後にどうするか？をリーダーが理解するための、
リーダー研修を行っておくことが必要なのです。
場合によっては、
リーダーが現場に行動を促すことが充分にできるのであれば、
全体研修をする必要もありません。
■「全員を集めるので研修をしてほしい」
という依頼をしばしば受けることがありますが、
その研修と連動したリーダー研修がない限り、
その研修は、
「いい話だった」
「面白かった」
「リフレッシュできた」
「刺激になった」
といったセラピー効果があったとしても、
肝心の、
「組織が変わる」
という結果には至らないのです。
研修を企画するからには、
組織が変わるよう設計されることをお勧めします。