■医療現場の方々からは、
さまざまな研修のご相談をいただくことがあります。
「若手の意識を高めたい」
「ベテラン層の規律を整えたい」
「主任職のモチベーションを上げたい」
……などなど、
さまざまにカテゴライズをして
研修をしたいという要望を聞きます。
たしかに、
対象を特定して、
その対象にあった教育をしたいと思う気持ちは
よくわかります。
ただし、その前に
もっと大切な啓発すべきことがあることを
振り返っておいた方が良いでしょう。
■そもそも、
何事においても、
本質はたった１つ」
であり、
本質は、どんな人にも共通して重要なことです。
したがって、
ものごとの本質に関わる重要なことほど、
カテゴライズせず、
すべての人が対象となります。
一方、
対象になる人もあり、ならない人もある用件は、
ひとそれぞれの用事であり、
つまり本質的な問題ではない、ということです。
その用件があっても、なくても、
元気にやっていけるということです。
■というわけで、
若手だけのやる気スイッチがあるわけではありません。
人間としてのモチベーションの本質に働きかけたことで、
目が輝いた時には、
そこに若手の悩みや課題に応じた研修があれば、
目を輝かせて、
その研修に臨むので、
「若手としての意識」
がより一層、高まることでしょう。
反対に、
人間としてのモチベーションの本質を揺り動かすことなく、
目が輝いていない時に、
どんなに若手に向けた研修を設けても、
死んだ目で受講するので、
人間の湧き上がるモチベーションも意識も
高まることはないでしょう。
同様に、
ベテランだけのやる気スイッチがあるわけではありません。
人間としてのモチベーションの本質に働きかけたことで、
目が輝いた時には、
そこにベテランの規律に関する研修があれば、
目を輝かせて、
その研修に臨むので、
「ベテランとしての規律に対する関心」
がより一層、高まることでしょう。
反対に、
人間としてのモチベーションの本質を揺り動かすことなく、
目が輝いていない時に、
どんなにベテランに向けた研修を設けても、
死んだ目で受講するので、
人間の湧き上がるモチベーションも規律への関心も
高まることはないでしょう。
そして、若手もベテランも、
モチベーションの本質が突き動かされ、
目が輝いた時には、
経営陣やみなさんがあれこれメニューを考えなくても、
みずから、
自分たちの課題を見出し、
その課題に応じて、
テーマや切り口を考え、
講師を探し、
研修を企画して、
みなさんに提案を挙げてくるはずです。
もしくは、
みずからセミナーを探し、
外部に学びにゆくはずです。
もっと行動力のある職員は、
みずから他の医療機関や企業にアポイントを取り、
見学や社会人インターンをしに行くはずです。
■部下職員本人たちから頼まれてもいないのに、
経営陣・上層部の方々が、
「若手だから、若手にわかりやすい研修を」
「ベテランには、ベテランの興味を引く研修を」
「主任職には、主任職のレベルにあった研修を」
……などと、
わざわざ気を使って、研修を構成しても、
相変わらず目が死んだままの職員が受講するだけに
なってしまいます。
そして、経営陣・上層部の方々は、
「どうも、うまく啓発できなかったようだ」
と思い、
また別の切り口で研修を企画する、
……という循環を繰り返してしまうのではないでしょうか。
経営陣・上層部の方々が、
みずから責任を負って、
部下職員の機嫌をとる構図になっています。
部下職員は、
「大事な研修は、上が企画する」
「忙しい中、受講させられる」
とますます依存的になります。
ものごとの当事者にならないので、
死んだ目が輝くことはありません。
カテゴライズして研修を企画してあげることが、
もとより過保護な状態なのです。
■そもそも、
カテゴライズしてあげようとすれば、
「勤続４年以上の職員を対象に」
「既婚者を対象に」
「通勤に90分以上かかる職員を対象に」
「子どもがいる職員を対象に」
……などなど、さまざまな分類に応じなければなりません。
さらには、
「勤続４ヶ月から１年未満を対象に」
「結婚予定の人を対象に」
「婚約者にふられた人を対象に」
「子どもがいないが子ども好きな人を対象に」
「子どもよりペットが好きな人を対象に」
……などなど、キリがありません。
親切に人間をカテゴライズしていては
キリがありませんから、
過保護がすぎると、
結局、最終的に、
一人ひとりを対象に個別具体的に
対処することになってしまいます。
しかも、
モチベーションの本質を突き動かすことのない
アプローチとなり、
労多くして、実り少ないことは明らかです。
さまざまな研修をしても、
研修の内容が浸透せず、
なかなか現場が活性化しないの場合、
その原因は、
カテゴライズした丁寧な研
修をしていないからではありません。
その前に、
職員が人として
「目が輝ける職場」
になっていないことにあります。
そもそも職員の目が輝いていないのに、
それぞれの特有の事情を配慮しても、
的外れになるだけです。
■もし、
みなさんの奥さまがパートタイムの仕事に出た時に、
給与が提示されていないのに、
「いろいろあるけれど、やりがいのある仕事だから頑張ってね」
と励まされても、
奥さまの目が輝くこともなければ、
普段以上の力を発揮して頑張れるということはないでしょう。
またもし、
みなさんのお子さんが、予備校に入ったものの、
「どの大学を目指すか」
という意思確認もなしに、
「今日は英文法です。複雑だけれど、これをマスターした方が、
グッと力が付きます」
と励まされても、
お子さんの
目が輝くこともなければ、
普段以上の力を発揮して頑張れるということはないでしょう。
何よりも重要なことは、
モチベーションの本質にアプローチしていることです。
職員に過度に気を遣い、
カテゴライズして、
あれこれ企画してあげることではありません。
職員の目が輝くよう、
職員と組織にとって一番大事なことに
コミットすることから始めなければ、
職員が、
学んだこと以上の興味関心を持ち、
求められている以上の問題提起や改善提案を上げてくることには
なりません。
それでも、
わざわざ職員をカテゴライズして、
「◯◯対象の研修」
を企画してしまうのは、
「負責病」
の典型的な事例の一つに他なりません。