■トップやリーダーが決断しなければならない時、
相談するならば、
「３つの相談」
がある、という話です。
なので、
「なんでも自分一人で決められる」
というトップやリーダーの方には無縁な内容ですので、
ご覧くださる場合には、お心積もりください。
さて、トップであれ、リーダーであれ、
自分で組織やチームを運営してゆかなければならない場合には、
「どの段階で、だれに、何を相談するか」
を意図して選択することが、
極めて重要となります。
というのも、
たとえば、予算について一般職員に相談しても、
適正な回答が返ってくることはまずありません。
というのも、一般職員が
30〜40年後の建替を視野に入れて、
「内部留保をきちんとしましょう！」
ということは、なかなかないからです。
自分がいるかどうかもわからない遥か先の時のために
内部留保することよりも、
家や子供や旅行などのために、
今年の賞与で分配してほしいというのが普通でしょう。
また、そんな要望を聞き入れて
「ではきみが言う通り、
今年、みんなに分配してしまうけれど、
その分、次回賞与が減るかもしれないけれどそれでも良いか？」
と言ってみても、
「ではそうしてください」
と責任を負える職員もまたいません。
責任を負えない人に相談しても、
答えは返って来ないのです。
みなさん自身も、
「責任を負えないことを相談されても困る」
のではないでしょうか。
■このように考えてみると、
「どの段階で、だれに、何を相談するか」
が重要となることが明らかでしょう。
では、どうするか？
▶︎まず、ある取組を
「やるか・やらないか、を決める」
場合には、
自分と同じ立場で考えてくれる同志（片腕となる職員）に相談することです。
というのも、
部下は全員、
「トップ(リーダー)が本気かどうか」
だけを見ているからです。
トップ(リーダー)が本気であれば、
「一緒にやるかどうか、真剣さを見られる」
と観念し、
「ならば、本気でやろう」
と底力を出すことにもなります。
しかし、本気が感じられなければ、
「またいずれ忘れてくれるだろう」
「いずれ、また違うことを言い出すのだろう、
そして、またそれに付き合わされるのだろう」
と、受け流すようになってしまうものです。
したがって、なんらかの取組をする場合には、
トップ(リーダー)は毅然とした態度で押し通すことが重要で、
揺るがない決定をしなければならないのです。
そのためには、どうしても相談したいならば、
その相手は、
自分自身と同じ想いで考えてくれる同志(片腕)に限る、
ということになるのです。
「きみがぼくの立場ならやるか？」
と聞かれて、
その責任を負わないにしても、
その責任の重さを理解して答えられる人でなければ、
適切な回答が返ってくることはありません。
相談するトップやリーダーの方が迷っているのに、
片腕でもない人に相談しても、
前向きな答えは絶対に返ってくることはありません。
なぜなら、
「下手なことを言って責任を負えない」
「うかつに賛成して、後で仲間からどう言われるかわからない」
と思うと、賛成することはできないからです。
保守的に感じられるかもしれませんが、
「ボスがやるならやります、やらないならやりません」
「やるならやる上での、やらないならやらない上での意見なら言います」
というのが、自然な態度なのです。
こんな人たちにいくら相談しても
「やるか・やらないか、を決める」
ことには永遠にたどり着かないのです。
というわけで、
「やるか・やらないか、を決める」
時の相手は同志（片腕となる職員）でなければなりません。
なお、そのためにも、
一人でどんどん決めるタイプではない、という方は、
普段から
「同志（片腕となる職員）」
を作っておかなければならないのです。
▶︎「やる」
と決まったら、
次に重要な課題となるのが、
「どうやって、組織に下ろしてゆくか」
です。
というのも、自分自身と片腕が
「やろうやろう」
と盛り上がっても、そのまま現場に下ろせば、
新しい取組に対しては、猛反発を招くことが多いからです。
これを相談する相手は、
コアマインドメンバーです。
コアメンバーではなく、コアマインドメンバーです。
すなわち、
「ボスがやるというなら、ぼくも全力でやりますよ！」
という。コアマインドを持っている職員です。
経営企画室だから
理事だから
委員だから、
……と立場で集めると良い方向には進みません。
なぜなら、
経営企画室にも理事の中にも委員の中にも、
その取組にネガティブな人はいるものだからです。
そういう人が相談の中に入っていると、
水を差すだけです。
要らないブレーキがかかってしまうのです。
建設的な意見であれば良いのですが、
効果が上がらない方向に話を誘導しかねないのです。
なので、
経営企画室でなくても理事でなくても委員でなくても、
「自分もぜひ関与して、病院を良くしたい！」
という前向きなコアマインドを持った職員を加えることが
重要なのです。
「前向きに口を出したければ、誰でも参加して良い」
と立場によらず、歓迎することです。
こうして、コアマインドメンバーと一緒に、
「どのようにすれば、現場にスムーズに下ろして行けるか？」
を相談してゆくと良いでしょう。
「進めるかどうかの責任を負えないが、やる
となれば頑張りますよ！」
と、進めることありきで、
前向きに参画してくれるのがコアマインドメンバーです。
▶︎そして、コアマインドメンバーを巻き込んでおいてから、
「具体的にどう進めるか？」
を諮る段階に進んだ時に、
役職者に下ろしてゆくことになります。
役職者の中に否定的な見方をする人が一定数居ても、
コアマインドメンバーがいれば、
一緒にその状態を解消する方向に動いてくれることになります。
■時々、自分で決められないトップやリーダーがいます。
それはテーマによっては当然でしょう。
特に、オーナー経営者でもなければ、
独断を通すのは大きな勇気が要ることですから、当然です。
しかし、
まず、やると決めなければ、
幹部職員や管理職に相談しても、かならず却下されます。
だれ一人、
「時間や手間や費用をかけましょうよ！」
と責任を負える人はいないので、
ネガティブになるのは当然なのです。
それが組織の生理構造だと考えることをお勧めします。
それでも、これからは
新しい展開をしてゆかなければならないのが医療業界だ
ということは、火を見るよりも明らかでしょう。
組織を動かしてゆくためには、
まず片腕と決定し、
「本気で取り組む」
ことを明言することです。
その次に、
トップ・リーダーと片腕と、
「一緒に実現しましょう！」
と熱い想いを共有してくれるコアマインドメンバーを巻き込みましょう。
そして、コアマインドメンバーという熱い特命チームが整った段階で、
管理職へ下ろしてゆく、ということです。
■その３段階の、
それぞれの詳しい内容、具体的な方法、注意点などについては、
またいずれ、ここで述べたいとも思います。
取り急ぎ知りたい方は、お問い合わせください。