■医療機関によって、
現場で行なわれている業務はそれほど異なりません。
にも関わらず、
職員が定着している病院と、
そうでない病院があるのはなぜでしょうか？
また、
職員のモチベーションが高い病院と、
そうでない病院とがあるのはなぜでしょうか？
もちろん、待遇が理由ではないでしょう。
というのも、
待遇によって、モチベーションが上がることはないからです。
それは、
みなさんご自身を振り返ってみれば
待遇が良いからと言って、
毎日、高いモチベーションで働くことが困難なことは
明らかなはずです。
また、仕事の量が理由でもないでしょう。
忙しくても、
職員が、仲良く、楽しく働いている現場もありますが、
一方で、
余裕があるにも関わらず職員が辞めてしまう現場もあります。
では、
仕事内容は他の現場と変わらないのに、
職員が辞めてしまう現場には何が欠けているのでしょうか？
職員のモチベーションが低い現場には
何が欠けているのでしょうか？
■それは、
「きちんとフィードバックしていないからだ」
という人がいます。
業務をさせている以上、
その結果をきちんと見て、
成果によって、評価しなければ、
職員は着いてこない。
それは、そうです。
しかし、それさえしていれば良いかと言えば、
そうでもありません。
目標管理制度を導入したり、
毎月のデータに基づき部署ごとの収支を管理するなど
していても、
現場に活気がない、という例はすくなくありません。
職員によっては、こうした体制下では
「監視されていると感じる」
という人もいます。
では、
職員がモチベーションを高くし、職場に定着するカギは、
いったい何でしょうか？
■それは、
「意味づけ」
だと言えるでしょう。
職員は、日々、業務や患者さんに向き合っていますが、
それに対して、上司や同僚から
・よくできた
・できた
・できていない
……と評価をされるだけであれば、
「もっと頑張ろう」
とは思えないものです。
もし、みなさんが周囲に協力してもらったとしても、
それに対する感想は、
・本当にありがたい
・ありがたい
・やってもらって当然
・本当はもっとちゃんとやってもらいたい
……などと、場合によってさまざまであるはずです。
ということは、
協力してくれた相手も、
みなさんの感想が、それらのうちどれなのか？
つまり、
「どう思っているのか？」
が気にしていないはずはないのです。
「本当にあれで良かったのか？」
という思いに対して、
上司や同僚が、
なにも反応しなければ、
「自分のやったことに意味がなかったのではないか？」
と感じられることでしょう。
日々、働いていても、
「意味がなかったのではないか？」
と感じられる職場だったら、
「もっと頑張ろう」
「ここで長く勤め続けよう」
と思える人はいないのではないでしょうか？
業務のできた素晴らしくても、素晴らしくなくても、
「いつもありがとう」
「助かった」
「よくやってくれた」
「誇りに思うよ」
「あなたがいるから安心だ」
「患者さんも感謝していると思うよ」
「いつも応援しているからね」
と、上司や同僚から、
「あなたで良かった」
と意味づけされていれば、
みなさんも含めて、多くの人は、
「もっと頑張ろう」
「ここで長く勤め続けよう」
と思えるのではないでしょうか。
結果だけで人を判断することを
「評価」
と言い、
「評価」
しか行なわれない現場では、
人は萎縮し、自分の価値観を解放できません。
結果がだけが求められるということは、
スペックしか見られていないということ、
つまり
機能を持つ道具としてしかみられていないということだからです。
しかし、人は機械ではありません。
たとえ、機能を果たしていたとしても、
人知れず、悩みや苦労や葛藤があるもので、
「つねに充分に評価してもらって幸せいっぱい」
ということはありません。
そんな心理状態で、
「もっと頑張ろう」
「ここで長く勤め続けよう」
と思えるはずがないのです。
一方、
「人間は、素晴らしい結果がを出せる時もあれば、
できない時もあるのが当り前」
という前提で、
だからこそ、理解し応援することが
「承認」
です。
周囲から、
「頑張れる時も頑張れない時もある。
だからこそ、お互いさまだ。
いつでも応援するからね」
と、自分の存在に意味づけされていれば、
「もっと頑張ろう」
「ここで長く勤め続けよう」
と思えることでしょう。
「この仕事、理屈じゃない魅力がある」
「この職場、お金じゃ買えない体験がある」
と感じることができるのも、
こうした職場に限られることでしょう。
■ある病院でのこと。
職員から改善提案を挙げるように促す取組をしていました。
毎月、いくつの改善提案が上がったか、
管理職を通じて、部署からの報告が
事務長のところに上がってくるようにしていました。
しかし、事務長は
「なかなか、改善が組織文化にならない」
というのです。
「改善提案が増えるきざしが感じられない」
ということでした。
実際、
その記録をわたしが見たところ、
各部署からの改善提案数は、
きれいに各部署の職員数と一致していたのです。
つまり、
「毎月、一人一つ、改善提案を上げる」
という形だけが守られていたのです。
そこには、
「不参加ではまずいから、仕方なく出す」
という心理が見て取れることが、
みなさんにも手に取るようにお判りでしょう。
「形骸化」
の典型そのものです。
気持ちが向いていなければ、
「もっと頑張ろう」
と、より多くの改善提案を上げることがないのは当然です。
そこで、わたしは事務長に
「どのようにフィードバックしていますか？」
と尋ねました。
すると、
「改善提案を内容によってレベル分けして、
レベルに応じて、手当てを支給している」
というのです。
きちんとフィードバックしているのですが、
システマチックに過ぎるとも言えます。
言い換えれば、
このフィードバックからは、
事務長の声も、
経営者・上層部・上司・同僚の声も、聞こえてこないのです。
ここまでで、もうお判りでしょう。
この取組が盛り上がらないのは、
「評価」
だけが行なわれているからです。
「いつもありがとう」
「助かった」
「よくやってくれた」
「誇りに思うよ」
「あなたがいるから安心だ」
「患者さんも感謝していると思うよ」
「いつも応援しているからね」
といった、
「承認」
が感じられないのです。
まさに
「監視されている」
ようにしか感じられないのではないでしょうか。
言い換えれば、
「人を見ず成果だけを見ている職場では、人が活きない」
のは、必然でしょう。
このように考えてみれば、
意味づけもせずにシステマチックに評価していれば、
こうなってしまうのは明らかでしょう。
とはいうものの、
「実は、うちもそのパターンだ」
という現場も、実は多いのではないでしょうか。
■人を見ている職場なら、
素晴らしい結果であっても、そうでなくても、
「あなたで良かった」
という「意味づけ」が行なわれているはずです。
ということは……、
みなさんも想像がつくと思いますが、
その病院では、
「意味づけ」がなされていないのは、
この改善提案を出す取組についてだけではありませんでした。
そのため、
実は退職が多く、職員の方々の中には、
「現場は崩壊寸前です」
という方もあったのです。
上司や同僚からどう思われているかわからなければ、
・恐い
・面白くない
・やりがいがない
・窮屈
・楽しくない
……と感じ、職員が
「もっと頑張ろう」
「ここで長く勤め続けよう」
と思えないのは当然でしょう。
■職員が
「もっと頑張ろう」
「ここで長く勤め続けよう」
と思えるためには、
「意味づけ」
をすることが最も重要かつ効果的だということです。
では、その「意味づけ」はいつ誰がどのようにすればよいのか？
毎日、
上司だけでなく職員同士においても、
つねに、
互いに
「意味づけ」
をすることを組織文化にしてしまう方法、
それが
「HIT-Bit」
です。
もし、
「職員に定着してほしい」
または
「職員にモチベーションを上げてほしい」
と思うならば、
「HIT-Bit」
をお勧めします。
「HIT-Bit」
については、１Ｄａｙセミナーを行なっています。
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