■多くの組織において、
上司が
「部下が思うように育たない」
と言い続けて、何十年が経ったことでしょうか？
また、部下が
「上の人たちは、全然意見を聞いてくれない」
と言い続けて、どれほど経ったでしょう？
管理職であるみなさんもまた、
「わかってもらえない」
と常日頃感じながら働いて来たことは記憶に新しいのではないでしょうか？
我が国の企業・病院といった組織は、
いったい、いつまで、このような
「判り合えない関係」
を続けるのでしょうか？
■上層部・管理職も、
「もっと部下職員を理解した方が良い」
と、知っています。
部下職員も、
「もっと自分を発揮した方が報われる」
と、知っています。
世間でも、
「ボトムアップが大事だ」
「自走組織を目指せ」
と叫ばれて久しいことは言うまでもありません。
にも関わらず、
なぜ、
「ボトムアップ型の組織」
へと、舵を切れないのでしょうか？
その構造を俯瞰してみれば、
「どうすれば変えることができるか」
その方法が見えてくることでしょう。
そこで、
「ボトムアップ型の組織へと変われない構造」
を客観視して見ましょう。
■一言でいえば、
上司と部下の間に
「共依存関係」
がある、ということです。
「共依存」
とは、複数の立場が、
お互いに相手に依存することで自分を維持している、という関係性です。
一般には、個人と個人とくに、恋人同士の例は代表的でしょう。
ダメな男は、しっかりした女性に依存し、
女性は、男を支えることでのみ自分の存在価値を確認する、という関係です。
第三者から見れば、
「男が依存するのはともかく、
なぜ女性は依存させているのか？」
ともどかしく思うでしょう。
しかし、女性は、
誰かに貢献していなければ、
「この人生で誰からも必要としてもらえない恐怖」
から免れないため、
おのずと、ダメな男ばかりを選んでしまう、という心理構造です。
身体の痛みは理屈ではどうにもならないように、
自己肯定感が希薄な恐怖感もまた理屈ではどうにもならず、
「正しい・間違っている」では捌けないのが、
心の問題の根の深いところです。
親子の共依存もあります。
親は、子どもの世話を焼いていることで
自分の存在価値を確認するので、
いつまでも過剰に干渉します。
一方、いまどきは、
子どもも、親の世話になっている方が楽なので、
引きこもりたい放題です。
本人に干渉してまでも、
統制して導いてやることを
「パターナリズム」
と言いますが、
共依存は、
「パターナリズム中毒」とでもいうことができるでしょう。
■さて、組織において、上司と部下がそのような関係かどうか？
まず、部下職員が依存するのは
易きに流れる人間の性質上、自然なことでしょう。
そして、上司もまた、
そんな部下の世話を焼かなければ自分の存在価値を確認できない、という恐怖を抱いている、
といえば、心当たるものがあるのではないでしょうか。
多くの上司は、
「支配したい」
という人間の本性を捨てられずにいます。
人を管理し統制することには責任も伴い、
大変なところもありますが、
反面、
支配している方が、
楽であり自分を出せるので、
そんな上司像を辞められない、というわけです。
一方、部下は、支配されていることには
自分を出せない苦しさもあり、
常に不満や不信、言い訳を抱いているものの、
反面、
統制されている方が、
考えなくてよく、責任を負わないので、
そんな部下役を辞められない、というわけです。
■いかがでしょうか？
みなさんの現場に、
「支配すること」を辞められないために、
いつまでも部下を育てられない上司が、たくさんいることでしょう。
同様に、
「統制されること」に甘えてしまい、
いつまでも受け身で指示待ちの部下が、たくさんいることでしょう。
このようにしてみると、
上司と部下の「共依存関係」が、
世の中の、そこここに満ち溢れていることがわかると思います。
共依存といえば、心理学用語で、
個人と個人の問題ばかりに使われていますが、
むしろ、
組織の中にこそ、何万倍もの数の共依存が見て取れるのではないでしょうか？
その本場は、心理学の領域ではなく、
組織論の領域ではないか、とさえ思われます。
■では、この共依存をどのように脱却すれば良いでしょうか？
もちろん重要なのは、
「絶対に変わりたい」
という組織の経営者・上層部の信念をおいてほかにありません。
従来の、昭和・平成の時代には、
「管理職がうまく育たない」
「だから組織もなかなかボトムアップ型にならない」
とぼやいていても、それなりに組織を維持できたでしょう。
しかし、いよいよ我が国の国際競争力も落ち、
GDPも下がり、
必死に生産性の向上を探究しなければならない時代となりました。
組織もまた同じです。
物価が上がり、税負担が重くなり、内部留保もできなくなる令和の時代には、
組織改革は待ったなしです。
上司も部下も、
「共依存から脱却しなければ人事評価をしない」
という態度が必要でしょう。
具体的には、管理職については、
「どれだけ、チームの風通しを良くしたか？」
「どれだけ、部下職員から改善を引き出したか？」
を評価の対象とすることです。
部下職員については、
「どれだけ成長し、貢献したか？」
「どれだけ生産的・建設的な言動をしたか？」
を評価の対象とすることです。
管理職の
「支配」「統制」は評価をしてはならず、
むしろ、
いかに介入しないか、を評価することです。
部下職員についても、
いかにみずから気づき考え話し合い行動したか？を評価することです。
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