■世の中の変化についてゆくためには、
アグレッシブに変化してゆかなければならない時代になりました。
それも、
昭和の時代の
護送船団方式でもみんなが前進できた時代ではなく、
それぞれの組織で、それぞれの職員が
みずから視野を広げ、行動してゆく
「全員参加の総力経営」
が求められていることは、
みなさんもご存知でしょう。
昨今、ティール組織やセムコスタイルが注目されているのは、
その表れです。
「評価なし、ノルマなし」
という帯を見て、思わず書籍を手に取った人もいるのではないでしょうか。
「管理しなくても、現場が動く組織」
を求めているからに他なりません。
とりわけ、
自治体病院、公的病院、大企業、古い組織こそ、
「生まれ変わらなければならない」
と言われています。
旧態依然とした体質が、
いまだに色濃く残っている上、
舵を切るのに、
大きな力と時間がかかってしまい、
それが致命傷になりかねないからです。
■ところが、そうした組織ほど、
なかなか「活性化」できていません。
それはなぜか？
一言で言えば、
「組織を活性化させていないのは、経営者・管理職」
自身です。
その構造をまとめたのが冒頭の表です。
■変われない組織は、
左側の「現・組織論」です。
あまりにも長い間「上意下達」の文化が続いたので、
経営者・管理職は、
現場と対話することに慣れていません。
パンドラの箱を開けたら
どんな不満が飛び出すか？不安なのです。
そのため、重要なことはすべて
経営者・管理職がやり、現場には関与させませんから、
いわば「請負体質」となります。
重要なことに関与させてもらえなければ、
現場の部下職員は、
「言われたことだけやります」
と依存的になります。
経営者・管理職の苦労など、
情報が降りてこないので、知る由もなく、
好き勝手なことを言います。
情報格差は、上下分断を生むので、
よもや、
組織が一体化するはずも無いのは、明らかでしょう。
職員の口に蓋をして、
上下分断し、
現場職員からの不信や不満から目を背けたまま
だましだまし続けてゆけば、
いつ不満・不信が噴出して、
大量離職や大インシデントが生じても
不思議ではありません。
また、組織としての柔軟さはなく、
パフォーマンスは上がりません。
■一方、これから目指した方が良いと考えられる組織像は、
右側の「新・組織論」です。
意見に耳を貸せば、
良い意見も悪い意見も上がるのが当り前ですが、
みんなが良かれと思って発言しても、
すべてが正解とは限りませんから、
良いも悪いもなくどんどん発言してもらうことが大事です。
そして、良い意見を、
決して経営者・管理職が請け負う必要はありません。
なぜなら、上下関係はなくやれる人がやれば良いのですから。
もし自分の意見が実現しなくても、
それは自分のせいでもあるので、
上層部や他人を責めることはありません。
すべてガラス張りにすることで、
情報格差がなく
全員に共通認識があるので、
「納得がいかない」
ということはありませんから、
「では、どうするか？」
というモチベーションの高い現場となります。
■つまり、
活性化できていないのは、
多くの場合、
経営者・管理職が
「パンドラの箱を開けるのが恐い」
と思っていることに起因しているのです。
さりとて、
「にわかにオープンにして、
とんでもない意見が上がってきたらどうするのか？」
「収集がつかなくなったら、手立てがない」
という不安がある方もあるでしょう。
そこで、
患者サービス研究所では、
「全員参加の総力経営」へと
スムーズに組織を活性化するためのプログラムを提供しています。
一つだけカギをお伝えすれば、
コミュニケーションそのものよりも大事なのは
まず第一に
「良い関係性を創る」
というフェーズをしっかり設ける、ということです。
良い関係性がないまま、
コミュニケーションを増やせば、
お互いを不愉快にするばかりになる、ということは、
中学生・高校生の間でLINEが流行った結果、
LINE上でのいじめや仲間はずれが引き金となって
退学やメンタル疾患が生じていることからも
明らかでしょう。
そこで、まずすべきなのは
「良い関係性を創る」
ことだということはお分かりでしょう。
そんな関係性づくりも含めて、
組織活性化についてお伝えしている
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