｢承認力｣がなければ、進化する組織は創れない。

■今日は、「承認力」について。

「承認」とは、

「相手を無条件に理解し尊重すること」

です。

対概念は「評価」であり、

「組織や上司の価値観に照らして良い・悪いを判断すること」

です。

なぜ、承認と評価が対概念になるかというと、

「本人の価値観を解放するか、

他者の価値観を強要するか」

の点で、正反対だからです。

■ところで、時々、管理職が

「部下からの報連相がない」

と怒っているのを聞きます。

さらに上の上司に

「部下たちがきちんと報連相するように教育してもらいたい」

とまで言う管理職までいます。

しかし、大抵の場合、

報連相がないのは、実はその管理職本人に原因があります。

というのも、報連相がないのは、

日頃、自分が部下を承認していないからなのです。

部下は慣れない中で、

上司のために、良かれと思って、報告・連絡・相談しているのですが、

それが上司にとって、

「相手が違う」

「タイミングが違う」

「簡潔じゃない」

「要領を得ない」

「内容に不満」

などの理由で、注意したり指摘することで話を終えてしまうため、

部下は、それ以降、

「何をどう注意して報告・連絡・相談を良いのか」

がわからず、恐いので、

行こう、報連相をしなくなってしまうのです。

つまり、その報連相を良い・悪いでジャッジする

「評価」

だけをしているために、部下を萎縮させてしまっているということです。

部下のやることですから、

また、経験ある管理職とは同じ視点で考えることはできないのですから、

さまざまに至らない報連相となるのは当り前で、

まずは

「ありがとう」

「気持ちは嬉しいよ」

と、承認してやっていると、

いくつかの注意や指摘を付け加えても、

部下は萎縮することなく、

「これからも、もっと喜ばれるよう考えながら、

もっと報告・連絡・相談をしよう」

と思えるようになるのです。

■部下に限らず、

「人が打ち明けられない理由」

を考えれば、つまるところ、

「相手がどんな反応をするかわからないから」

ということに尽きるでしょう。

ということは、

部下や患者さんなど、相手が何でも打ち明けてくれるようになるかどうかは、

自分が、

「どんなことを打ち明けられても、

それを良い・悪いで判断し評価することなく、

そのまま理解し承認する」

存在になっているかどうかで、決まるということです。

■しかし、日本人は、承認することが得意ではありません。

ほぼ単一民族の歴史が長いためか、

他の価値観との共存の方法を知らなかったのですから、

当然かもしれません。

しかし、価値観が多様化した現代においては、

「自分と価値観が異なるから」

といって、評価して、

良いとか悪いとかジャッジし合っていては、

良い関係性を築くことができず、社会生活も成り立たない時代になってきました。

それはいけない、というのが昨今言われている

「ダイバーシティ」

という考え方です。

そんなふうに課題として明確に意識しなければ

多様性を受け入れることができないということなのでしょう。

■なお、

「何でも相手を受け入れなければならない」

ということではありません。

では、承認とはどういうことでしょうか？

「承認」

とは、

「自分が同じように生まれ育ったら、同じように言うだろう。

なので、あながち責められない。

価値観が異なるのは、体験が異なったからだ」

という事実の認識に他なりません。

時々、他国民をヘイトする主張も見受けられますが、

これも、

「自分が努力して日本に生まれたわけじゃない」

という事実を考えれば、

「あながち責められない。

価値観が異なるのは、体験が異なったからだ」

と、承認できる余地を持つことができるはずです。

戦時中、他国民を蔑視していた文化は、国家ぐるみで

「自分が努力して日本に生まれたわけじゃない」

という事実を棚に上げて